隨著市場的演進，企業資本運作成為了發（fā）展的主要手（shǒu）段之一，其中兼並購又（yòu）成為（wéi）最重要的途徑，大（dà）型企業（yè）通過（guò）對其他企（qǐ）業的兼並，實現規（guī）模的擴大和銷售額的增長。數據表明，資本（běn）的運（yùn）作與全球經濟的發展呈現（xiàn）正相關關係，在互聯網危機後，全球兼並購所涉及的金額呈現明顯的下降，但是隨著經濟的逐步發展，兼並購總金額又逐漸回升，直（zhí）至次貸危機的發生，又使得這一趨勢呈現（xiàn）下降。但是可以預（yù）見，在全球（qiú）經濟緩慢回升的過程中，兼並（bìng）購的步伐將（jiāng）重新加大。

全球工業行（háng）業兼並購分析

工業是全球經濟發展的基礎（chǔ）性行業之一，雖然工（gōng）業行業（yè）的兼並購一樣受（shòu）到金融危機的影響，但是受經（jīng）濟的影響特（tè）征並不特別（bié）明顯，而且在2007年達到了一個高峰，總金額達到3 500億美元，為曆史新高。在本次次貸危機發生後，工（gōng）業（yè）方（fāng）麵的兼並（bìng）購雖然金額出現（xiàn）下降，但是占所有兼（jiān）並購的比例卻有所提升，接近12%，為曆史（shǐ）最高水平。

顯然（rán），兼並（bìng）購越來越受到工業企業的重視，而且企（qǐ）業開展兼並購的速（sù）度正在加快，這說明規模化已經成為企業發展的主要（yào）方向。在進行行業分（fèn）析（xī）時，有（yǒu）一個很重要的（de）維度是市場集（jí）中（zhōng）度（dù），即成熟的行業（yè）和市場中，行業的前三名一般占有市場份額的70%~80%（這種平衡的打破，需要創（chuàng）新的出現，或者（zhě）是新的革命（mìng）性的技術，或者是需求的新變化）。2009年全球（qiú）工程機械前六名企業已經（jīng）占據了銷售額的54%。未來參與競爭的企業必須通過規模的優勢逐（zhú）漸爭取靠前的席位，從而獲得穩定的收入和利潤，而要成為最後的贏家，兼並購已經成（chéng）為企業最後勝出的必然選擇之一。

國內工（gōng）程機械企業兼並購曆程

工程機（jī）械行業在國內（nèi）僅發展50年時間，目前各產品的市場基本處於（yú）發展階（jiē）段，包括裝載機、挖掘機和壓路機等。這些產品（pǐn）領域雖然出現了一定規模的企業，但整個市場（chǎng）仍然（rán）處於不穩定狀態，還有進一步整合或者變化的趨勢。雖然通過人口紅利的要素和國家對產業的支持政策的帶動，國內企業在進口替代上展現了一定的優勢，但未（wèi）來人口紅利的（de）消失和市場的進一步放開，將使得（dé）競爭更為複雜。

縱觀國內企業的發展曆程，兼並購的頻率並不高，很多工（gōng）程（chéng）機械企業都是國有性質，在身份置換和國退民進的帶動下，出現了很多民營企業，也給予了很（hěn）多外資（zī）企業進入中國市（shì）場的機會。外資紛（fēn）紛通過合資或（huò）者並購的方式（shì）進入中國，在這樣的形勢下，國內市場出（chū）現了更（gèng）多的變化。

目前國內企業在（zài）兼並購上還處於起步階段，下麵以三一和合叉為（wéi）例（lì）加以（yǐ）說明。

三一（yī）幾乎不涉足並購。2003年，三一集團收購邵（shào）陽汽車廠（chǎng）成（chéng）立三一汽車公司，進入大型（xíng）客車行（háng）業，收購華（huá）源凱（kǎi）馬湖南汽車製造公司，並組（zǔ）建三一湖南汽車，產品涉及重卡、客車、汽車起重機，隨後幾無（wú）並購消息傳出。三一重工總裁向文波說：“三一集團主要考慮（lǜ）自主發展，所以我們沒（méi）搞過並購，可以說是基本沒搞過。”

安徽合（hé）叉作為國內叉車行業的龍頭企業，僅在1996年上市前後開展了3項（xiàng）並購，收購了安慶車橋廠、蚌埠液力機械廠和寶雞叉車四廠，此後基本沒有開展過資本運作。2009年其年報顯示貨幣資金達到6億（yì）元，應收賬款3.5億元，占其營業收入的1/3，顯然，其資本利用（yòng）效率沒有得到（dào）充分發揮。

如果仔細看這兩家企業的（de）並購年份，會發現都與其上市時間相當，這是因為上市（shì）公司進行IPO操作時，會進行上市前重組，以（yǐ）創（chuàng）造一家在市場上有競（jìng）爭力、管理良好（hǎo）和具有增長潛力的公（gōng）司（sī），其中有一個重（chóng）要的考慮因素（sù）就是消除同業競爭，這也就不難理解為什麽這些收購都發生在該公司所在地附近（jìn）了。

對全球上市公司的調查結果表明，那些隻專注於一類產（chǎn）品的市場領先者，其生存率較低，這些企業或者拓寬了產品線成（chéng）為（wéi）大型企業，或（huò）者被大型企業所兼並。如果國內企業希望在行業有所建樹，那麽規（guī）範化和集團化已經（jīng）成為了必然。產品的多元化和產業鏈的擴展，不依靠資本手段，很難有較大的突破。

應該說，國內企業在公司發展（zhǎn）、行業競爭的層麵將兼並購列為主要手段的還不多，即使當年被稱為資本代表（biǎo）的德隆，也在定位時將自己列為產業發展型公司，而不是資本投資型公司。以發展基礎產業為思路的運營模（mó）式固然是企業持續發展的基礎，但是否是目前市場情況下最佳的發展模（mó）式這一問題仍值得（dé）思考。